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　　项目管理制度建设得相当规范✿ღღ，项目管理手册也做了一大堆✿ღღ，但项目管理的问题还是没有解决✿ღღ。公司上下将此归结为项目管理制度的针对性不够✿ღღ，照搬的成份太多✿ღღ，于是又花了很大力气对项目管理制度进行了修订✿ღღ，然而✿ღღ，项目管理的问题还是没解决✿ღღ。最后✿ღღ，公司领导又将原因归结为执行力不够✿ღღ，于是又重新回到早期的一些简单做法上——加大考评和处罚力度等等✿ღღ，但殊不知当初就是因考评✿ღღ、处罚等本身也很难有效✿ღღ，才要去建设和完善项目管理制度的……就这样✿ღღ，基于项目管理水平提高需要的改革和制度建设工作进入了管理的死胡同✿ღღ。这是很多工程公司在完善项目管理过程中实际遇到的情况✿ღღ。

　　为什么加强项目管理制度建设却不能完善项目管理？从项目管理本身入手却不能解决项目管理本身的问题？根据上海复斯管理咨询公司的咨询经验✿ღღ，遇到这种情况✿ღღ，问题多半出在组织管理环境的兼容性上✿ღღ。只有同步变革组织管理环境✿ღღ，才能实现项目管理的进一步完善✿ღღ。

　　常规组织体系先于项目组织体系（以项目部为核心）而存在✿ღღ，项目组织体系是在常规组织体系的基础上临时成立的✿ღღ。在项目组织体系中✿ღღ，除了项目经理等极少数人（不同的公司情况不同）可能由公司直管外✿ღღ，大多数人来自于常规组织体系中的二级或二级以下部门✿ღღ。对于这些来自二级及其以下的项目参与人员✿ღღ，他们是否会遵循项目部的规定✿ღღ、服从项目部的管理✿ღღ、按照项目部的要求工作✿ღღ，完全取决于部门领导对他的管理要求与项目部对他的要求之间的一致性程度✿ღღ。如果不一致✿ღღ，通常情况下✿ღღ，项目参与人员基于长期利益考虑会倾向于满足部门领导的要求✿ღღ；而部门领导是否会与项目部一致✿ღღ，根本上取决于他的上级领导对他的管理模式……由此✿ღღ，我们可以想象得出✿ღღ，项目参与人员所在的常规部门及其以上的组织✿ღღ，共同构成了项目组织体系的组织环境✿ღღ，该组织环境内的管理模式构成项目管理的管理环境——公司对常规部门和业务单位的组织体制（组织环境）和管理模式（管理环境）✿ღღ，共同构成项目管理的运行环境✿ღღ，本文统称为“组织管理环境（简称‘外环境’）”✿ღღ。当项目管理的制度规定与组织管理环境一致时✿ღღ，项目参与人员会遵循项目管理制度✿ღღ，从而项目管理制度能够得到有效的实施和运行✿ღღ；当项目管理的制度规定与组织管理环境不一致时✿ღღ，则项目参与人员更倾向于组织管理环境的要求✿ღღ，而置项目管理制度于不顾✿ღღ，从而项目管理制度难以得到有效的实施和运行✿ღღ。

　　我国很多工程公司都是在传统组织管理模式下引入项目管理的思想和体系的✿ღღ，由此导致在项目管理引入到一定程度之后✿ღღ，传统的对部门和对业务单位的组织管理模式开始阻碍项目管理的进一步规范化运行✿ღღ，从而出现项目管理再难推进✿ღღ、再难提高的局面✿ღღ。这种情况下✿ღღ，如果不同步变革组织管理环境✿ღღ，即对部门和业务单位的权责定位✿ღღ、业务管理内容与程序✿ღღ、业绩管理✿ღღ、预算管理和经济核算体系等进行符合项目管理运行需要的同向变革✿ღღ，仅从项目管理制度本身入手✿ღღ，则必然因组织环境的不支持而缺乏实施WRITEAS流水✿ღღ、运行的条件✿ღღ，项目管理制度的大量设计就必然只能停留在纸面上或运行的形式上✿ღღ。

　　如果一个公司能够认识到组织管理环境同步变革的意义✿ღღ，而不是等到上述情况出现后再被动的进行变革✿ღღ，那么项目管理在制度上的完善和在运行水平上的提升WRITEAS流水✿ღღ，必然会以很高的速度连续进行✿ღღ。因此✿ღღ，对于所有的工程公司✿ღღ，无论有无上述情况出现✿ღღ，都应关注组织管理环境对项目管理的影响✿ღღ，并适时进行相应的变革✿ღღ。深刻认识组织管理环境的内容构成✿ღღ、现行组织管理环境的特征性缺陷✿ღღ、影响项目管理的具体方式✿ღღ、以及项目管理模式下组织管理环境的规范性特征WRITEAS流水✿ღღ，将不仅有助于认识外环境同步变革的重要性ManBetX(万博体育)✿ღღ，而且更有助于认识外环境同步变革的目标方向和实际切入点✿ღღ。笔者特结合上海复斯管理咨询公司的一个咨询案例✿ღღ，就此主题进行深入探讨✿ღღ。

　　（1）基本情况✿ღღ：中国石化工程公司（化名✿ღღ，简称SPEC）✿ღღ，是一家具备设计✿ღღ、施工✿ღღ、采购✿ღღ、制造于一体的全功能型工程公司✿ღღ，提供工程咨询✿ღღ、可行性研究✿ღღ、环境影响评价✿ღღ、工程设计✿ღღ、采购✿ღღ、施工管理✿ღღ、特种及一般施工作业✿ღღ、开车服务等单项服务✿ღღ、全过程的工程总承包服务和项目管理服务✿ღღ，涉及的业务领域包括石油炼制✿ღღ、石化加工✿ღღ、化学工业✿ღღ、能源工业和其他加工业✿ღღ、基础工程✿ღღ、市政工程✿ღღ、建筑工程和环境工程✿ღღ。近几年✿ღღ，年均完成产值50多亿✿ღღ，实现主营业务收入30亿✿ღღ，利润1.3亿✿ღღ。

　　（2）业务单位和组织管理模式✿ღღ：SPEC现有部门✿ღღ、业务单位及其组织方式见图1-1✿ღღ。对EPC管理中心和设计中心采取事业部制管理模式✿ღღ，对施工业务和制造业务采取母子公司的组织模式✿ღღ，其中有三个专业型的建设子公司和一个制造子公司✿ღღ。

　　（3）项目组织和项目管理问题✿ღღ：对于一个具体的EPC项目✿ღღ，由EPC项目管理中心组成总承包项目部✿ღღ，设计和采购业务由总承包项目部直接操作✿ღღ，施工建设业务则采取内部分包方式✿ღღ，分包给三个建设公司（或其中一家）✿ღღ，由各建设公司单独组建施工项目部完成相应的分包业务✿ღღ。

　　项目管理中✿ღღ，采购✿ღღ、项目管理✿ღღ、建设✿ღღ、设计四大板块之间的合作性差ManBetX(万博体育)✿ღღ，接口关系很难处理✿ღღ。另外✿ღღ，四大板块不配合项目部工作✿ღღ，项目部在业务生产中的主导作用发挥不出来✿ღღ。导致EPC项目经常出现五个方面的生产问题✿ღღ：第一✿ღღ，项目责任主体缺位✿ღღ。项目部中的各级责任主体几乎都是缺位的✿ღღ，项目部中没有人对或能对项目负责✿ღღ；第二✿ღღ，例外管理频繁✿ღღ。专业职能控制功能很弱✿ღღ，问题累积起来后只能靠高层领导实施例外管理✿ღღ；第三✿ღღ，内部生产更加不均衡✿ღღ。例外管理在进度上的反应✿ღღ，就是内部生产的不均衡性✿ღღ。项目生产本身就有不均衡的特点✿ღღ，对进度的例外管理更增加了这种不均衡✿ღღ；第四✿ღღ，运行效率低下✿ღღ，项目进度拖延严重✿ღღ，项目成本费用受控不佳✿ღღ。进度问题✿ღღ，公司上下都有认识✿ღღ，并成为近两年来项目管理的中心工作✿ღღ，甚至可以说✿ღღ，“满足于项目的生产完成”成为当前阶段项目管理的全部✿ღღ。为此✿ღღ，费用受控不佳问题✿ღღ，因受进度严重拖延的缠绕✿ღღ，公司还未及充分予以回应✿ღღ；第五✿ღღ，设计优化和接口管理问题难以解决✿ღღ。

　　（4）管理举措及其效果✿ღღ：围绕上述问题的解决✿ღღ，SPEC在项目管理制度的建设上投入了很大精力✿ღღ，先后制定和修改了一系列相关文件✿ღღ。比如✿ღღ，先后出台了六个主要文件和相关制度——《项目预算管理办法》WRITEAS流水✿ღღ、《资金管理办法》✿ღღ、《内部关联交易管理办法》✿ღღ、《合同管理办法》✿ღღ、《设计系统项目部经营责任管理办法》和《专业子公司经营责任管理办法》等✿ღღ，意欲规范各主体的业务行为和利益关系✿ღღ，促进各主体围绕EPC业务规范开展✿ღღ，而且还先后两次对组织结构进行调整✿ღღ；重新修订了《安全考核奖惩规定》✿ღღ、《质量管理手册》✿ღღ，并全新制定了一套《EPC项目管理手册》✿ღღ。这些举措虽然一定程度上对完善项目管理起到积极的作用✿ღღ，但对上述问题并没有明显的解决效果✿ღღ。2002年✿ღღ，上海复斯管理咨询公司受其委托✿ღღ，以如何完善项目管理✿ღღ、提高项目管理实施水平为主题✿ღღ，给SPEC提供管理咨询服务✿ღღ。经过诊断✿ღღ，复斯咨询人员发现✿ღღ：SPEC项目管理制度的文本建设很完善✿ღღ，但受制于组织管理环境的制约✿ღღ，能够有效运行的成分很少✿ღღ。虽然SPEC对组织管理环境中的一些因素也进行了改革ManBetX(万博体育)ManBetX(万博体育)✿ღღ，如变革了组织结构✿ღღ、出台了针对部门和业务单位的新的管理制度✿ღღ，但变革的系统性✿ღღ、根本性和指向性都不够✿ღღ，本质上并未将传统的组织管理模式改造成基于项目管理的组织管理模式✿ღღ。

　　公司对各级常规部门（包括业务单位ManBetX(万博体育)✿ღღ，下同）和人员的分配体系✿ღღ，构成项目管理的分配环境✿ღღ。公司对一级单位（包括一级单位领导）的分配是公司的一级分配✿ღღ，一级分配必然构成项目管理的分配环境✿ღღ，而且是整个分配环境中最基础和根本的部分✿ღღ；一级单位对二级部门（包括二级部门领导）的分配是公司的二级分配✿ღღ；依次进行✿ღღ，一个公司依据组织层级的多少而相应有不同的分配级次✿ღღ。这些不同级次的分配共同构成项目管理的分配环境✿ღღ，影响项目部分配体系运行的实际效果✿ღღ。

　　分配环境通过对项目部分配体系的影响✿ღღ，作用到项目管理上✿ღღ。适合项目管理的分配环境会支撑项目部分配体系的规范运行✿ღღ，在项目部内的各级主体间产生应有的激励性✿ღღ，从而达到项目部分配的目的✿ღღ；不适合项目管理的分配环境则会阻碍项目部分配体系的规范运行✿ღღ，表现为虽然项目部的分配体系在按规范的形式运行着✿ღღ，但在项目部各级主体间却产生不了应有的激励性✿ღღ。

　　当前我国很多工程公司的分配环境都是从传统组织管理模式下延续下来的✿ღღ，不适合项目管理的需要✿ღღ，正在对项目分配体系的有效运行产生严重阻碍✿ღღ。下面✿ღღ，具体分析分配环境对项目部分配体系的影响方式✿ღღ，在此基础上✿ღღ，结合对大多数工程公司现实分配环境的说明✿ღღ，分析现实分配环境对项目部分配的实际影响✿ღღ。

　　薪资结构✿ღღ，指收入项和各收入项在总收入中的比例✿ღღ。项目部对员工的分配只涉及生产和生产管理类业绩工资部分✿ღღ，如果一个员工的收入结构中还包括其它收入项✿ღღ，且这些收入项占比较高✿ღღ，那么项目部对项目参与人员的总收入的影响就会下降✿ღღ。这种下降的结果就是项目部内各级业务管理者对项目参与人员的激励程度下降✿ღღ。工资结构中非项目性收入的比例越高✿ღღ，对项目部分配效果的影响越大✿ღღ。

　　一般工程公司的收入结构都有三大部分组成✿ღღ：基本工资WRITEAS流水✿ღღ，包括保障工资和各类津贴✿ღღ；绩效工资✿ღღ，其中项目管理制度在规定上尚不很完善的公司✿ღღ，业绩工资基本上由部门考核发放✿ღღ，项目部只是提供其中一部分考评指标的考评信息或数据✿ღღ；奖金✿ღღ，主要由部门考核发放✿ღღ。因此✿ღღ，这些工程公司一般员工的收入中✿ღღ，由项目部分配决定的部分占比很小✿ღღ，导致项目部分配对项目参与人员的实际影响很小✿ღღ。

　　发放方式✿ღღ，指工资发放的时间✿ღღ、计算方式✿ღღ。如果所有的工资项都在固定的时点同时发放✿ღღ，或来自每个项目的分配都以汇总的结果整体发放✿ღღ，那么✿ღღ，就会破坏项目参与人员与具体项目之间的直接经济联系✿ღღ，如果计算再复杂✿ღღ，那么这种直接联系就更不容易建立了✿ღღ，从而项目参与人员在心理中弱化来自项目部的激励WRITEAS流水✿ღღ，而增强来自部门的激励✿ღღ。工资发放得越综合✿ღღ、计算越复杂✿ღღ、发放时间越不及时✿ღღ，则对项目部分配效果的影响越大✿ღღ。

　　一般工程公司都是按固定周期异步分项发放工资✿ღღ。岗位工资每月单独发放✿ღღ，按项目考核发放的业绩工资汇总后季度综合发放（有些公司甚至半年一发放）✿ღღ。在计算方式上✿ღღ，也比较复杂✿ღღ，各组织层级部门都有一定的调节权✿ღღ。工程公司这样的新资分配方式✿ღღ，自然对项目部分配的效果有很不利的影响✿ღღ。以SPEC设计人员为例✿ღღ，他们的业绩工资称工程奖✿ღღ，工程奖每季度按项目分别结算✿ღღ，然后汇总形成设计人员的季度工程奖✿ღღ。首先✿ღღ，项目设计经理提出对各专业设计组的工程奖分配方案✿ღღ，报设计中心✿ღღ；设计中心经理在各项目工程奖分配方案汇总的基础上✿ღღ，有10%的调节权✿ღღ；经过汇总✿ღღ、调节以后的各专业工程奖总额下达到各专业室✿ღღ；在设计中心分配到专业室的工程奖总额基础上✿ღღ，专业设计经理就每一个项目提出对本专业设计人员的分配方案✿ღღ，提交专业室主任✿ღღ；专业室主任也有10%的调节权✿ღღ，于是在各专业设计经理报上的分配方案基础上在进行调节✿ღღ，从而形成设计人员季度的工程奖✿ღღ。这样✿ღღ，经过多项目的综合✿ღღ，又经过两次调整✿ღღ，到了设计人员手里以后✿ღღ，早已分不清多少是来自这个项目的✿ღღ，多少是来自那个项目的✿ღღ，严重模糊了被分配人员与具体项目的经济联系✿ღღ，而认为主要是室主任决定自己的分配✿ღღ。这样✿ღღ，专业设计经理对设计人员虽然被赋予了分配权✿ღღ，且实际上也在分配过程中行使着✿ღღ，但却不会对设计人员产生相应的激励作用✿ღღ。

　　除了项目部有分配权之外✿ღღ，部门领导也会有一定程度的分配权✿ღღ。部门领导有了分配权以后✿ღღ，他要么可以具体调节一个项目的分配方案WRITEAS流水✿ღღ，从而降低项目部对人员在该项目当前阶段的经济影响✿ღღ，要么可以通过发放其它收入项✿ღღ，改变人员的年度总收入✿ღღ，从而降低项目部对人员在该项目整体的经济影响✿ღღ。部门领导的分配权越大✿ღღ，对项目部分配效果的影响越大✿ღღ。

　　一般工程公司的部门领导至少有两部分分配权✿ღღ，一是前面提到项目分配调节权WRITEAS流水✿ღღ，一是部门综合奖发放权✿ღღ。项目生产过程✿ღღ，是项目部和部门共同完成的过程✿ღღ，即便完全强矩阵的方式也离不开部门的配合✿ღღ，而对于弱矩阵管理的专业✿ღღ，就更离不开部门的大量生产参与了✿ღღ，所以部门领导应该有相应程度的项目分配调节权✿ღღ。另外由于项目的肥瘦不均✿ღღ、难易不等✿ღღ，而项目预算阶段也很难考虑完整✿ღღ，这样更需要赋予部门领导一定的调节权✿ღღ，以便消除分配中不准确的成分✿ღღ。而至于赋予部门领导其它项目的分配权✿ღღ，比如综合奖✿ღღ，则是保证部门领导有效完成其它非项目生产性工作✿ღღ，如业务基础建设✿ღღ、相应人力资源管理方面的工作等✿ღღ。给部门领导一定的分配权是必要的✿ღღ，问题是部门领导如何利用自己的分配权✿ღღ，是强化或补充项目部的分配呢✿ღღ，还是弱化或抵消项目部的分配✿ღღ。在考评环境的分析中我们将谈到✿ღღ，由于缺乏部门领导与项目完成过程之间的利益一致性设计✿ღღ，导致现实中✿ღღ，项目部门领导只关注本部门最后的结果✿ღღ，以至于常常与项目完成过程中的配合✿ღღ、协调等实际需要发生矛盾✿ღღ，结果✿ღღ，部门领导就通过手中的分配权补偿本部门项目参与人员来自项目的损失✿ღღ，导致项目部对参与人员激励效果的弱化✿ღღ、甚至抵消✿ღღ。这里顺便指出✿ღღ，之所以需要项目管理✿ღღ，就是因为项目生产过程中的协调工作量大✿ღღ，需要多部门之间的大量配合✿ღღ。如果继续象常规性业务的生产那样✿ღღ，只关注结果✿ღღ，不关注过程✿ღღ，那么项目管理模式本省的效率就完全丧失了✿ღღ，结果表现为✿ღღ，每个部门的结果都很好✿ღღ，而项目实际完成结果却很坏✿ღღ，比如✿ღღ，采购部的采购进度完成了✿ღღ，但很多采购却不符合设计变更后的要求✿ღღ，设计也进度完成得不错✿ღღ，但因配合不够导致施工返工——但又不能界定完全是施工单位的责任✿ღღ，等等✿ღღ。

　　分配次序✿ღღ，指常规组织体系中各级主体和人员收入形成的先后顺序✿ღღ。如果将被分配者称分配对象✿ღღ，对分配对象实施分配者称分配主体✿ღღ，则分配次序不同即表示对同一分配对象的分配主体发生了变化✿ღღ。项目部在分配次序中的位置越靠前✿ღღ，则相应的分配环境越支持项目部的分配✿ღღ，越靠后✿ღღ，则相应的分配环境越阻碍项目部分配的效果✿ღღ。

　　以连续性业务为特征的组织✿ღღ，即常规组织✿ღღ，业务体系和企业的组织体系是完全一致的✿ღღ，或者说✿ღღ，通过企业的常规组织体系完成业务✿ღღ，因此✿ღღ，它们的分配次序和组织的层级具有一致的对应关系（理论点说就是分配顺次与分配级次相同）✿ღღ，即公司对一级部门分配✿ღღ，然后是一级部门对二级部门分配✿ღღ，等等✿ღღ。以项目式业务为特征的组织✿ღღ，本文称项目基础组织✿ღღ，业务体系是以临时组建的项目部为主体的✿ღღ，和企业的组织体系不一致✿ღღ。因此由业务体系决定的✿ღღ、完成业务所需要的内在激励规律所对应的分配体系✿ღღ，必然和企业组织体系不再一致✿ღღ，否则✿ღღ，临时项目部的分配权和分配所实现的效果都会受到严重影响✿ღღ。然而✿ღღ，由于很多工程公司是在近十几年才逐渐引入项目管理模式✿ღღ，原来的组织管理环境尚在改造中✿ღღ，所以分配次序并没有太多变化✿ღღ，仍然和组织层级相对应ManBetX(万博体育)✿ღღ，项目部在整个分配次序中处于最后的位置✿ღღ。

　　在SPEC的分配中✿ღღ，见下图2-2✿ღღ，一次分配是由公司要么以核定的方式确定（对成本中心）✿ღღ，要么按业务收入总额确定分配总额（对利润中心）✿ღღ；二次分配是由一级部门核定业绩工资总额✿ღღ，岗位工资直接由公司统一发放✿ღღ。虽然对业绩工资的核定过程中✿ღღ，要求在项目部分配方案基础上进行✿ღღ，似乎项目部在该级分配上有很大影响✿ღღ，实际上✿ღღ，根据以上的分析及后面的分析✿ღღ，这种对分配环境的改进并未在本质上使项目部在分配次序中的位置提前✿ღღ，处于第二位置的根本上仍然是一级部门✿ღღ。同样道理✿ღღ，在SPEC对员工的分配中✿ღღ，项目部仍然不是主要的分配主体ManBetX(万博体育)✿ღღ。在该公司当前的分配环境中✿ღღ，项目部在企业整体分配次序中实际上没有位置✿ღღ，即不是实质上的分配主体✿ღღ，而只是作为辅助性分配主体存在于该公司的分配体系中✿ღღ。建筑节能实例✿ღღ，绿色酒店建筑✿ღღ，绿色建筑设计✿ღღ，绿色办公楼建筑✿ღღ。绿色商业综合体✿ღღ，